Zoeken
  • Rene Knecht

Prijsonderhandelen met inkoop-procurement: value buyer of Poker Player?

Je hebt een geschikte oplossing, de klant geeft koopsignalen en plots sta je tegenover procurement. Lijkt de deal op losse schroeven komen te staan?

Analyse In procurement kunnen we o.a. volgende rollen ontdekken – ofwel zijn er al contacten met decision makers geweest en moet procurement het contract afsluiten – ofwel zijn er geen contacten met decision makers tot het bittere eind – ofwel is er een eerste contact met procurement waarbij inkoop dan als filter/gatekeeper dient

RFP – Request For Proposal In mijn persoonlijke ervaring ben ik via RFP’s bij klanten binnen geraakt omdat er al contact was met een decision maker. Er was een pilot, een testsamenwerking: de ideale situatie. De relatie is dan al gecreëerd.

Ik heb ook al meegemaakt dat er via e-procurement systemen een offerte wordt ingediend: bijv. in detachering worden cv’s met dagtarieven dan eerst elektronisch doorgestuurd. Via Procurement gebeurt dan een eerste filtering naar prijs, samenwerkingsvoorwaarden,…Er worden dus al concessies op voorhand gevraagd en onderhandeld. Men laat dan finaal een paar eindkandidaat-leveranciers komen. Deze beslissende gesprekken zijn dan meestal met de end user of de decision maker (budget owner): dus ook deze situatie is te overkomen. Daar is procurement een procesbewaker maar geen eindbeslisser. Dit zijn niet echt prijsinkopers omdat de oplossing of in dit geval het profiel van de consultant doorslaggevend is en het procurementproces dient om de prijs te drukken en de samenwerking te structureren.

Changing the Rules Indien je een vraag krijgt om te antwoorden op een lastenboek (RFP) en er is geen relatie met de klant tot nu toe, dan zijn je kansen nihil. Tot bewijs van tegendeel. Je kunt dan niet anders dan acties ondernemen om de regels van het spel te veranderen. Dit kan je doen door op een vriendelijke manier te ‘eisen’ dat er eerst een informatiegesprek nodig is om te kunnen antwoorden op de proposal. Je gebruikt dan kwalificatievragen zodat jij beslist of het interessant is om te antwoorden op de RFP of niet en in de eerste plaats dienen deze, liefst procesgerichte, vragen om de beslissingscriteria te gaan beïnvloeden. Wordt deze informatieronde je gegund dan kan het verkoopproces starten. Indien niet: dan kun je dit beschouwen als een “red” signaal.

Macht Er zijn omgevingen waar procurement wel zeer veel macht heeft en waar systematisch voor de laagste prijs wordt gekocht. Best is dan een aanbod uit te werken met verschillende kostenplaatjes (creëren van opties) zodat je via concessietactieken nog waarde kunt verkopen (stripping). In de eerste plaats naar jezelf en intern om de kostprijs en marge van de deal te verantwoorden want een echte prijsaankoper heeft geen nood aan argumenten i.v.m. toegevoegde waarde. 

Kenmerken van Prijsinkopers 

  1. Men houdt het aankoopproces goed onder controle, contact met decision makers is niet toegestaan. Men geeft niet.

  2. Men heeft doorgaans de expertise in huis: dit laat toe de aankoopcriteria op voorhand te bepalen (men weet wat men wilt: dus ze kennen de sector goed).  Als men de kennis niet in huis heeft kan het zijn dat beroep wordt gedaan op externe consultants die procurement adviseren: ooit ben ik eens uit de boot gevallen omdat ik volgens de consultant die mijn prospect adviseerde oordeelde dat ik te commercieel was en dit niet paste bij de cultuur van het huis (de consultant was een concurrent!)… Ironisch genoeg ben ik via de achterdeur weer binnen geraakt omdat de finale leverancier (d.i. mijn concurrent) zijn woord niet kon nakomen en ze mij als onderaannemer hebben ingeschakeld: dergelijke situaties krijg je bij ‘op papier’ rationeel gerunde organisaties…

  3. Omdat de aankoopcriteria reeds bepaald zijn is men niet gevoelig voor differentiatie, jouw toegevoegde waarde en jouw verkoopargumenten: de beslissing is al genomen, enkel nog de leverancier aan de juiste prijs zal worden uitgekozen.

  4. Men zal jouw organisatie al lang geanalyseerd hebben en jouw kostenstructuur en de risico’s om met jouw zaken te doen zijn voor de onderhandeling in kaart gebracht (SWOT analyse). Prijsinkopers zullen altijd letten op inwisselbaarheid van leveranciers en desnoods kunstmatig concurrentie organiseren.

  5. De leveranciers die aan dergelijke organisaties leveren hebben doorgaans hun kosten ook goed onder controle en leveren bijv. aan cost plus pricing. Soort zoekt soort. Het is een business model.

Give to Get – GEEF en NEEM Als je iets aan prijsinkopers weggeeft zorg ervoor dat je altijd iets terugvraagt (altijd!):“Indien u bereid bent deze garantie te laten vallen, dan kunnen we evt. iets aan de prijs doen…” Dit vraagt voorbereiding en vooral de harde discipline om nooit iets zomaar weg te geven zonder iets terug te vragen.

Tip: Werk met ‘gelijke’ packages die verschillende prijzen en ook verschillende kostprijzen weergeven. Zo blijf je neutraal: je kunt goedkoper leveren maar dan kost het ook voor jou minder.

Bijv.:

  1. Optie 1. Standaardaanbod: € 1.000,-

  2. Optie 2. Standaardaanbod met een plus/iets extra´s: € 1.500,-

  3. Optie 3. Maatwerkoplossing: v/a € 3.000,-

Alle oplossingen zijn voor jou even interessant en de opties zijn zodanig samengesteld dat je aan alle de oplossingen ongeveer evenveel verdient omdat extra service of maatwerk ook tijd en geld kosten.

Soms zijn deze klanten ‘charmant’ : dat zal gebeuren als ze een probleem hebben met een bestaande leverancier en uit de nood moeten worden geholpen. Interpreteer deze klant niet als een waarde-inkoper want dit is misleiding. Dit is geen oordeel , enkel een vaststelling en de regels van het spel zijn bij dit soort klanten gewoon anders. Je hebt daar weinig invloed op. Het kunnen ook goede klanten zijn als je business model daarop is aangepast.

Value Buyer of Poker Player?

Er zijn omgevingen waar men zich gedraagt als prijskoper maar wel waarde wilt inkopen: bij deze poker players is er wel inzicht nodig in het aankoopproces.

Kenmerken van Value Buyers

  1. Er is wel contact mogelijk met decision makers: soms moet dit wel genegotieerd worden in het proces.

  2. Er is meer interactie: vragen worden gemakkelijker beantwoord. 

  3. De openheid kan je ook op non-verbaal niveau waarnemen en dat is dan de test.

  4. Je kunt je verkoopgesprek zodanig opbouwen dat je waarde kunt verkopen, want er is een openheid.

  5. Procurement is hier meer een procesbewaker, soms met een hard kantje: men zal bijv. gebruik maken van bluftactieken (‘ de andere leveranciers leveren dat ook…’ ‘alle onze leveranciers keuren deze raamovereenkomsten goed’)

Inzichten over hoe je het pokerspel van procurement kunt interpreteren en hoe je hiermee kunt omgaan

1. Objecties in een procurement-context geven informatiewat is belangrijk voor de klant? Net zoals in conflicten het belangrijk is dat emoties en bezwaren worden geuit zodat reële behoeften duidelijk worden. Advocaten gebruiken dit principe om de argumenten van de tegenpartij te leren kennen (uitlokken van reactie). Zo versterk je je onderhandelingspositie. 

2. Fous op “differentiërende waarde” in vergelijking met de concurrentie. De procesgerichte vraagstelling helpt hierbij. Vergeet ook niet het entrepreneurial selling kwadrant in je vraagstelling omdat je dan de waarde van je oplossing nog meer linkt aan de business van de klant. Niet-prijsfactoren die belangrijk zijn voor de klant komen dan naar boven. Dat is de reden dat echte prijsinkopers niet willen meewerken om op deze vragen te antwoorden. Ze houden de agenda verborgen. Je kunt dan beroep doen op ‘insiders’ of coaches (sponsors intern of extern de organisatie).

3. Timing en concessies:

  1. Volgens de onderhandelingstheorie worden concessies pas op het einde van de onderhandeling gegeven (en genomen): ervaren aankopers vragen concessies op voorhand.

  2. Elke keer dat je iets weggeeft neemt de macht van aankoop toe.

  3. Als je inhoud weggeeft geef je ook proces weg: je macht erodeert.

  4. Als je proces weggeeft zal inhoud vroeg of laat volgen: ervaren (getrainde) aankopers focussen zich dan ook eerst op het proces. De (ongetrainde) verkoper wordt volgzaam gemaakt. Concessies geven is dan een kwestie van ’tijd’.

  5. Verkopers zijn vaak ‘Mr Nice Guys’: we willen graag de klant helpen, waarde verkopen… dus op emotioneel niveau hebben we al een concessie weggegeven.

  6. Assertiviteit is een van de belangrijkste verkoopskills voor topverkopers! En je kunt het leren, ik spreek uit ervaring.

  7. ‘Give to Get’: er zijn verschillende concessietactieken en die vragen voorbereiding. Vaak wordt er gecombineerd met de factor tijd. 

  8. Leer weerstand geven en ‘Nee’ zeggen op een vriendelijke manier. Als het voor jou emotioneel moeilijk is schakel je baas of een collega in, die minder emotioneel bij de klant betrokken is: changing negotiator.

In module 3 van leertrajecten: http://www.differentiationselling.com/leertraject-modules/wordt hier dieper op ingegaan.

Mijn persoonlijke grootste leerpunt is dat het niet de concessies zijn op inhoudsniveau waar je (in eerste instantie) moet op focussen, maar wel de concessies op procesniveau. Onderhandelingen met aankoop zijn zodanig opgebouwd dat er eerst procesmatig toegevingen worden gedaan door verkopers: dat kan beginnen met jou te laten wachten in de wachtzaal voor het gesprek, maar ook voor je naar de klant gaat: men eist al van te voren goedkeuring van raamovereenkomsten, stelt allerhande voorwaarden, soms moet je eerst met iemand anders onderhandelen, enz. Daar wordt het fundament gelegd en het ‘eindresultaat’ bepaald. Inzicht in het proces van deze onderhandeling leidt tot de juiste verkoopsaanpak.

 Ik publiceer de discussie ook in de Linkedin groep en daar kan er gereageerd of kennis gedeeld worden. Word  gratis lid.

Copyright © 2010-2014, René Knecht Differentiation Selling is Registered in US Patent and Trademark Office. Differentiation Selling is Registered in The Benelux Office for Intellectual Property (BOIP)

0 weergaven0 opmerkingen

Recente blogposts

Alles weergeven