Nieuwe frameworks in B2B marketing voor sales en marketeers. Wat we niet met data kunnen ontdekken? Keywords: defensive decision making, innovatie, motivaties van klanten, blinde vlekken in marketing Relevantie: – marktaandeel kan genomen worden als je weet wat je concurrenten als dezelfde limiterende veronderstellingen/overtuigingen hebben over wat voor hun waar is? Wat zijn de veronderstellingen waar ze van uitgaan? Hoe zien ze de wereld? Wat is hun model van de wereld waarin ze leven? – Hoe verspreiden die vooroordelen over wat een goede oplossing is zich in organisaties als virussen? (collective insanity) Ik las de white paper: The Objectivity Trap – On the biases and misconceptions that cause us all to undervalue B2B Marketing, Rory Sutherland – Ogilvy UK met een pleidooi voor het verwerven van meer inzicht in de wereld van emoties, motivaties van klanten in het bedrijfsleven (B2B). Dit in een corporate wereld die vandaag data driven is. Het is aannemelijk dat een reclameman als Rory Sutherland (Ogilvy) dit zegt: inzichten uit psychologie en behavior science geven andere invalshoeken over ‘hoe klanten beslissen?’ en ook over ‘hoe er kan geïnnoveerd worden?’. In organisaties verschuilt men zich vaak achter modellen en rationele besluitvorming en daar zijn redenen voor: ik kom hier verder op terug. Eerst een aantal visies die ik ook noteerde vanuit andere papers of presentaties:
Stel dat een militaire strategie of een marketingplan logisch is en op basis van feiten wordt opgesteld: dan verlies je de oorlog of je bent kwetsbaar in zaken. Want je bent voorspelbaar geworden voor de vijand. Zij kunnen ook logisch nadenken. Terrorisme is effectief juist omdat ze niet voorspelbaar is. Daarom kan men er niks tegen beginnen. Overheden, de pers en krachtige leiders zullen een illusie van veiligheid proberen te geven door maatregelen, manipulatie van emoties edm maar het is onmogelijk. We kunnen van president Trump denken wat we willen: maar zijn onvoorspelbaarheid maakt dat hij het spel steeds domineert. Hij bepaalt de agenda.
Modellen laten heel veel van de werkelijkheid weg, ze geven een naïeve visie op de werkelijkheid. Bijv. men beslist personeel te motiveren met incentives omdat er een model bestaat dat een relatie legt tussen prestaties en incentives. Er zal wel een relatie zijn maar presteren hangt ook van van vele andere factoren. Door de beslissing afhankelijk te maken van één model verliest men heel veel zaken uit het oog. Daarom hebben veel marketingstrategieën Blinde Vlekken dat wordt versterkt door de obsessie ‘meten is weten’. Je focust dan ook enkel op wat je meet. En wat doe je dan met al de rest? Het universum is veel complexer en veel ruimer. Daarom : beter is nagaan is waar concurrenten ‘logisch’ verkeerd zijn, want hun visie is zowiezo beperkt. Ook in verkopen is het belangrijk van steeds de vraag te stellen: wat zijn de veronderstellingen van de klant? Wat maakt dat ze het nu op deze manier aanpakken? In strategisch accountmanagement zou je dit permanent kunnen doen voor elke belangrijke meeting met de klant. Check assumptions, test de veronderstellingen. Niet na de meeting: want dat is het te laat. Ik weet uit ervaring dat deze skill /inzicht zeer moeilijk te implementeren is omdat men er de tijd niet voor neemt. Salesmanagers zouden hierin kunnen coachen. Want als je dit doet ga je ook andere vragen stellen. Je krijgt een andere mindset. Er zijn hiervoor geen metrics maar het is wel effectief.
Innovaties kunnen nooit op basis van conventionele logica en rationele besluitvorming tot stand komen. Anders had een slim iemand het probleem allang opgelost. Zoals ik in dit recent artikel beschrijf zit in elke verandering of groot idee wel iets irrationeels. Logica, dient om iets te justifiëren, te verklaren of te argumenteren maar niet om te redeneren!
In organisaties algemeen heeft men moeite met “onzekerheid”. Men gaat eerder een foute beslissing nemen die wel gejustifieerd kan worden op basis van logica en feiten dan een effectieve beslissing die men niet helemaal kan verdedigen op basis van logica/feiten.
Om evolutionaire redenen zijn we als mens niet 100% logisch: emoties kunnen overgeërfd worden, logica moet aangeleerd worden. Vanuit het overlevingsinstinct is er geen tijd om te redeneren of een case op te bouwen. Als je een machine koopt is het veel gemakkelijker om de verkoper de vertrouwen dan bewijzen zoeken of de machine van goede kwaliteit is.
Toch wordt logica meer gewaardeerd dan imaginatie.
Irrationeel gedrag wordt toch op de een of andere manier telkens afgestraft. Managers nemen liever een foute beslissing als die maar gebaseerd is op ‘juiste’ feiten en logica. Dan kan je je carrière niet schaden. Men zoekt a.h.w. een alibi.
Dat is de reden dat in digitale marketing het ‘verkopen van kliks ‘ goed verkoopt. Het effectief zijn weegt niet zwaar door. Klanten willen een illusie van zekerheid en logica, een onderbouwde beslissing.
Motivatie van beslissers in B-to-C – consumentenverkoop (trouwen, een auto kopen) ligt de nadruk op het minimaliseren van het risico van een slechte aankoop of spijt na de beslissing. In B-to-B ligt de focus niet op het vermijden van een slechte aankoop maar op het vermijden van blame/berisping. (Gigerenzer, G. (2014). Risk savy: How to make good decisions)
Daarom zijn beslissingen in B-to-B paradoxaal juist meer onderhevig aan irrationaliteit. Zie verder.
in de salesliteratuur lees je wel eens: ‘No one ever got fired for buying IBM’. IBM was de duurste IT leverancier en als je voor de zogenaamde beste en duurste leverancier koos dan kon deze aankoopbeslissing je carrière in ieder geval niet schaden. Zelfs al was het resultaat desastreus.
Men neemt in B-to-B gemakkelijker een beslissing op basis van wat het gemakkelijkst kan verdedigd worden, zelfs al is het gebaseerd op pseudowetenschap of een formule in een spreadsheet. Waar die formule vandaan komt? Eenmaal verankerd in de corporate procedures of bedrijfscultuur blijft zij hardnekkig voortbestaan. Het gaat een eigen leven leiden.
Klanten kunnen niet altijd goed hun motivaties omschrijven, ze zijn er niet van bewust of simpel: de klant zegt: “ik wil A” maar kiest toch voor B. Samengevat: Mensen denken niet wat ze voelen, ze zeggen niet wat ze denken en ze doen niet wat ze zeggen.
Mainstream marketing en economie zijn niet in staat daar verklaringen voor te bieden. Psychologie is een relatief jonge wetenschap. Veel interessante diepgaande inzichten in menselijk gedrag vinden we terug bij filosofen (toen het woord psychologie nog niet was uitgevonden) – in de periode 1600 -1800 , zoals Adam Smith (met bijzondere inzichten over de psychologie van emoties en onderhandelen) , Spinoza (over de ‘oorzaken’ als beweegredenen) en Nietzsche (‘de zogenaamde strijd van de motieven’ dat grote invloed heeft gehad op latere denkers in de psycho-analyse). Zij hadden vooruitstrevend visies die nu in modernere onderzoeken terug aan de oppervlakte komen.
De reden dat we ons hierin kunnen verdiepen is omdat het veel geld opbrengt: in B2B gaat het over investeringen van 20.000 – 100.000 – 1000.000 euro en meer. Dus als je daar invloed kunt op uitoefenen brengt dit op (logisch bekeken?).
Marketing gaat meer over waarschijnlijkheden dan zekerheden
Als mensen in kostuum naar kantoor gaan worden ze niet plots rationele beslissers.
Juist in de corporate wereld met een schijn van rationele besluitvorming (aan de oppervlakte) is het interessant om te begrijpen wat de echte motivaties zijn achter investeringsprojecten en aankoop van diensten.
Wat maakt dat er vooroordelen, voorkeuren zijn (bias in het Engels)? Wat maakt dat men die oplossing verkiest boven de andere? Hoe verspreiden die vooroordelen over wat een goede oplossing is zich in organisaties als virussen? (collective insanity)
Als je voor jezelf iets koopt als individu dan ga je uit van een eigenbelang: wat heb ik nodig en wat beantwoordt best aan mijn behoeften of om een probleem op te lossen? Maar in een collectieve setting, een aankoopbeslissing die door meerdere personen wordt genomen, is dit niet meer waar …
Angst voor de verkeerde beslissing is in de corporate setting eerder de angst voor blaam, berisping (blame). De beslissing moet gejustifieerd worden: “hoe zal ik beoordeeld worden na deze beslissing?” weegt zwaarder door dan “ wat is het resultaat?” Dit verloopt grotendeels onbewust!
Defence Decision Making (defensieve besluitvorming) Men zal eerder een beslissing nemen die men achteraf kan verdedigen of die kleine meetbare verbeteringen geeft dan een effectievere beslissing die een probleem oplost over de hele organisatieniveau. Men zoekt a.h.w. naar een alibi voor als het verkeerd gaat.
==> Voordeel voor ons:marktaandeel kan genomen worden als je weet wat je concurrenten als dezelfde limiterende veronderstellingen/overtuigingen hebben over wat voor hun waar is? Wat zijn de veronderstellingen waar ze van uitgaan? Hoe zien ze de wereld? Wat is hun model van de wereld waarin ze leven?
Voorbeeld In de sector van HR en rekruteringsbureau’s is er een groot geloof in hardselling: daarom vist iedereen in dezelfde visvijver. Als we de kandidaat maar vaak genoeg contacteren en spammen met jobaanbiedingen dan gaat hij/zij wel eens bijten. Welke veronderstellingen liggen daar aan de basis dat dit een effectieve werkwijze is?
iemand overtuigen gebeurt als je 5x-10x contact hebt gehad? (dat idee vind je terug in oude marketinghandboeken of zgn. goeroemarketeers die dit principe toepassen voor hun eigen diensten)
Linkedin is een vervanging voor de mailbox geworden en kan op dezelfde manier gebruikt worden?
Pitchen is verkopen?
Marketing is adverteren?
If you only believe in logic, you can’t perform magic Als je als leverancier enkel gefocust bent op productverbeteringen of efficiëntie (goedkoper maken) dan verdwijnt de magie van het onbekende, het irrationele. De Iphone was geen succes omwille van technische verbeteringen als snelheid, grootte, (metrics, wat doet het?) maar omwille van psychologische motieven: hoe voelt het om het te gebruiken? Het competitief voordeel was psychologisch en er waren geen criteria voor om dit te meten. Dus het niet meetbare kan een competitief voordeel zijn. Kopers van een Iphone liggen echt niet wakker van de processorsnelheid (harde criteria) en ze zijn bereid het dubbele te betalen in vergelijking met een technisch even goede en zoniet betere chinese smartphone. De financiële, technocratische mindset biedt hier geen verklaring voor. Maar als de mindset gefocust is op juist die metrics dan zie je niet anders dan die metrics en de wereld is dan ook alleen maar facts en figures. Gedachte-experiment Stel je hebt een Michelin-sterrenrestaurant maar het is er erg vuil, het eten ligt op de grond, … Ga je dan meer cliënteel aantrekken door de kwaliteit van je eten met 5% te verhogen? Nee je gaat meer omzet creëeren door je restaurant schoon te maken. Technische verbetering van het eten is niet nodig: je biedt al kwaliteit. Je verandert de context en niet de specs. Maar wat als je marketingbeleid enkel gefocust is op het verbeteren van de kwaliteit van het eten? ==> Dit begrijpelijk voorbeeld is wat nochtans vaak gebeurt in de dagelijkse marketingpraktijk. Als zakenmensen zo rationeel zijn: waarom spelen er zo veel golf? Blijkbaar is er een drang naar conformisme (groepsconsensus) en neemt een zakenman de beslissing om te gaan golven onder invloed daarvan terwijl hij of zij diezelfde beslissing individueel niet genomen zou hebben. (Peer Pressure speelt in het zakenleven een belangrijke rol). In de zogenaamde Abilene Paradox wordt dit geïllustreerd: waar mensen akkoord gaan met een collectieve beslissing waar ze individueel niet mee akkoord zouden zijn gegaan. Puur omdat ze geloofden dat de andere mensen van de groep dat ook wilden. Dus door percepties te managen van groepen ga je de beslissingen van individuen sturen. Op Netwerkmeetings wordt deze vorm van invloed wel vaker gebruikt. OF de Correlated Error Box (Daniel Kahneman): waarbij men deelnemers laat raden hoeveel munten in een pot zitten. De eerste uitspraak beïnvloedt de schatting van volgende deelnemer … In verkopen en onderhandelen worden deze inzichten gebruikt voor zgn. anchoring tactieken. (zie ook mijn ebook,versie 5, Solliciteren als Verkoopproces – salarisonderhandelingen – pagina 22-24). Voorlopige conclusie John Maynard Keynes in de jaren ’30 vorige eeuw stelde toen al vast dat in collectieve besluitvorming men een voorkeur heeft om liever een “precies onderbouwde verkeerde beslissing” te nemen dan een “juiste , effectieve beslissing” die minder kan onderbouwd of gejustifieerd worden. Liever dus een slechte beslissing gebaseerd op een mathematisch of een ander model of een spreasheet dan een intuïtieve beslissing die heel veel potentieel heeft en ook een risico inhoudt. De beslissing op basis van het mathematisch model houdt natuurlijk ook risico in (en veel beslissingen worden genomen op basis van pseudowetenschap! Denk maar aan de wereld van psychologische testen of financiële voorspellingen. Dat risico wordt genegeerd omdat men liever de ‘blame’ wilt ontwijken voor als het verkeerd loopt. Dit verklaart waarom meetings zo populair zijn: een beslissing genomen door 10 personen verdeelt de eventuele blaam van de verkeerde beslissing (Defensive Decision Making, Gerd Gigerenzer). Interessant is dat als je de logica begrijpt van de actoren, concurrenten in jouw markt dat je daaruit ook een competitief voordeel kunt creëren. Gewoon door ze in vraag te stellen intern in jouw organisatie en extern bij de klant (dit is de klant challengen).
Overweeg eens een verkoopscan om meer helderheid hierover te krijgen en beter begrip te krijgen waarom klanten met jou aan tafel gaan zitten: https://www.centrumvoornieuweklanten.com/verkoopscan. Of vraag een gratis sparring-sessie aan. Dit kan elke vrijdag tussen 10h en 11h via kennismaking: https://www.centrumvoornieuweklanten.com/diensten of stuur een email. Je hoeft geen state-of-the art oplossing te hebben. Deze scan werkt ook zeer goed in concurrentiële markten met 100-en leveranciers als je meer differentiërend wilt verkopen.
Meer inlichtingen? Contacteer René Knecht (+32 497 48 38 52) of Vera de Rave (+31 6 38 32 93 33) Over: Vera de Rave en René Knecht. ConceptLeads en Differentiation Selling bundelen de krachten. Vera de Rave van ConceptLeads is al 25 jaar gespecialiseerd in leadgeneratie-strategieën voor IT-bedrijven en René Knecht van Differentiation Selling is al jaren een sales mentor met een eigen kijk op sales. Wij zijn beiden van mening dat om in gesprek te komen met leads en het proces om van leads klanten te maken een integrale aanpak nodig is tussen marketing en sales. De samenwerking tussen Vera en René is daarom een logisch gevolg. Veel succes, grts, Vera en Rene
Copyright © 2010-2020, René Knecht
Differentiation Selling is Registered in US Patent and Trademark Office. Differentiation Selling is Registered in The Benelux Office for Intellectual Property (BOIP)